Oser la confiance

Les règles, les procédures, les strates hiérarchiques... tout ce qui complexifie et alourdit le fonctionnement d'une entreprise et la rend moins agile, moins réactive et moins créative résulte directement ou indirectement de l'emprise que son dirigeant veut avoir sur elle et du climat de méfiance qui découle de cette volonté de contrôle. Pour dynamiser son entreprise, un dirigeant doit d'abord s'affranchir de son besoin de tout maîtriser. Il doit ensuite faire le pari de la confiance en accordant à ses collaborateurs l'autonomie minimale requise pour qu'ils puissent prendre par eux-mêmes toutes les initiatives qu'ils jugent utiles.

Deux logiques difficiles à concilier

Les contradictions constatées dans les dispositions organisationnelles et managériales qui régissent le fonctionnement des entreprises résultent du télescopage de deux logiques antagonistes :

  • Une logique qui répond au besoin des dirigeants d'avoir une emprise forte sur leur entreprise en maîtrisant à la fois les finalités et les paramètres de son fonctionnement, collaborateurs compris, et qui les conduit à instrumentaliser ces derniers  au service de leurs objectifs ;
  • Une logique qui répond au besoin de l'entreprise de rester flexible et créative pour réagir rapidement aux aléas et qui incite ces mêmes dirigeants à autonomiser leurs collaborateurs pour leur permettre de prendre par eux-mêmes les initiatives qu'ils jugent nécessaires.

Lorsqu'elles deviennent totalement dominantes, ces deux logiques conduisent à des modèles d'entreprise diamétralement opposés. Ainsi, la logique d'instrumentalisation poussée à l'extrême conduit à l'entreprise totalement contrôlée, dont le fonctionnement purement mécaniste et fortement corseté ne laisse aucune place à l'initiative individuelle. La logique d'autonomisation, quant à elle, conduit à l'entreprise totalement libérée, dont le fonctionnement quasi organique et relativement débridé favorise au maximum l'initiative individuelle.

 

La plupart des entreprises s'efforcent de trouver un équilibre entre ces deux logiques : elles adoptent un fonctionnement hybride (cf. figure ci-dessous) consistant à introduire des espaces de liberté dans un modèle globalement contrôlé, mais sans remettre réellement en cause le rôle instrumental des collaborateurs. De ce fait, ces derniers restent sur la réserve et ne s'investissent pas autant qu'ils le pourraient, voire qu'ils le souhaiteraient. Le faible engagement des salariés est mis en évidence par les enquêtes effectuées périodiquement au niveau mondial par la société Gallup.

 

La confiance inconditionnelle, clé de l'engagement

Pour qu'un collaborateur ait envie de s'engager réellement et durablement vis-à-vis d'une entreprise, il faut d'abord qu'il adhère à son projet, avec la conviction de contribuer à une œuvre collective qui ait du sens pour lui. Il faut ensuite que le contenu de son travail et les conditions dans lesquelles il l'exerce répondent à ses aspirations les plus profondes. Cette exigence implique de pouvoir créer et entretenir au niveau de chaque collaborateur les conditions d'une motivation autodéterminée et de satisfaire aux 3 besoins psychologiques fondamentaux définis par la théorie de l'autodétermination (TAD).

 

Ces conditions sont impossibles à remplir tant que les collaborateurs sont susceptibles de ressentir la moindre forme d'instrumentalisation affectant autant l'entreprise qu'eux-mêmes. De fait, pour accepter de s'engager, ces derniers ont besoin de sentir à la fois que le dirigeant porteur du projet collectif est plus enclin à servir l'entreprise qu'à s'en servir et qu'ils sont reconnus comme de véritables partenaires, parties prenantes dudit projet, et non comme de simples prestataires. Il s'agit de rompre avec la logique d'instrumentalisation et de tendre vers le modèle de l'entreprise totalement libérée, comme l'ont déjà fait bon nombre d'entreprises, dont les résultats économiques et le taux d'engagement sont, depuis plusieurs dizaines d'années, sensiblement supérieurs à ceux des entreprises traditionnelles.

 

Ce modèle se caractérise par une forte autonomisation des collaborateurs. Il implique une quasi suppression de toute forme de supervision et une forte réduction des règles et des contrôles. Il est fondé sur les postulats de la théorie Y de Douglas McGregor, selon laquelle l'individu moyen considère le travail comme aussi naturel que le jeu et le repos, peut se diriger et se contrôler lui-même au service d'un projet qui recueille son adhésion et peut apprendre non seulement à accepter mais aussi à rechercher des responsabilités. Il n'est envisageable que si le dirigeant est capable lui-même de s'engager en accordant une confiance inconditionnelle à ses collaborateurs. 

 

Confiance > Autonomie > Engagement