Libérer le potentiel humain

Une certaine conception de la réussite

La réussite d'une entreprise ne se réduit pas à sa performance boursière. Dans un monde de plus en plus interconnecté, il faut aussi évaluer les moyens qu'elle utilise pour atteindre cette performance, l'usage qu'elle fait des profits générés et les effets qu'elle produit sur la société en général. La réussite exemplaire des entreprises "libérées", qui ont su aborder toutes leurs relations - internes comme externes - dans une logique gagnant-gagnant, a démontré que ce n'était pas en instrumentalisant les collaborateurs au service d'intérêts qu'ils ne cautionnaient pas qu'on obtenait les meilleurs résultats. C'est pourquoi notre conception de la réussite se veut à la fois plus globale, plus intégrée et plus exigeante que la seule création de valeur pour les actionnaires. Elle intègre la performance économique non pas en tant que but en soi mais comme le résultat logique d'un projet de développement soutenable à long terme, conçu et mis en œuvre dans le respect de l'humain et de son environnement.

La confiance, clé du potentiel humain


Les enjeux relatifs à l'humain sont d'autant plus importants à intégrer dans un projet d'entreprise qu'ils donnent à son action un sens plus global, dépassant la seule satisfaction des intérêts des actionnaires, et qu'ils peuvent faciliter et renforcer l'engagement des collaborateurs. Mobiliser tout le potentiel humain est à la fois une nécessité et un challenge pour tout dirigeant d'entreprise :

  • C'est une nécessité, parce que la compétition internationale oblige les entreprises à fédérer toutes les énergies dont elles disposent et à mobiliser la moindre parcelle d'intelligence pour innover et répondre aux exigences croissantes des clients.
  • C'est un challenge, parce que les collaborateurs des entreprises ont été fréquemment échaudés par des déclarations d'intentions restées sans suite et que les demi-mesures dans un domaine où la confiance joue un rôle primordial sont très souvent contreproductives.

Cette mobilisation n'est envisageable qu'en adoptant les présupposés de la théorie Y de McGregor et en faisant le pari de la confiance. Il s'agit de libérer l'énergie créatrice des collaborateurs en rompant avec les pratiques managériales qui tendent à les instrumentaliser et/ou à les discriminer et en faisant de l'entreprise une communauté entre égaux dont chaque membre mérite respect et considération. De fait, pour s'engager totalement dans le projet collectif de leur entreprise, les collaborateurs ont besoin d'être reconnus comme des acteurs à part entière et de faire valoir leur capacité, voire leur aspiration à créer et à entreprendre dans le cadre de leur travail.

De la confiance à la motivation

Un climat de confiance inconditionnelle, concrétisé dans les choix organisationnels et les pratiques managériales de l'entreprise, est nécessaire à une expression sereine, pleine et entière du potentiel humain. Comment imaginer en effet qu'un collaborateur puisse avoir envie de s'engager, de prendre des risques personnels et de donner le meilleur de lui-même dans un environnement réglementaire qui suinte la méfiance ? Sans un climat de confiance inconditionnelle parfaitement assumé, il n'y a pas d'autonomie possible et, sans un minimum d'autonomie, il n'y a pas de motivation autodéterminée. Le pari de la confiance conduit donc à créer les conditions d'une motivation répondant aux besoins psychologiques mis en évidence par la théorie de l'autodétermination (TAD). Chacun de ces besoins ne pouvant être pleinement satisfait que dans un contexte de coopération, l'action managériale doit se concentrer sur le jeu collectif. C'est en développant un esprit d'équipe capable d'encourager l'initiative individuelle que le manageur est à même d'influencer sans contraindre. Il s'agit d'oublier le lien de subordination qui caractérise le salariat et de considérer chaque collaborateur comme un partenaire autonome, membre engagé d'une communauté professionnelle partageant un même projet.

La motivation... et l'innovation par la créativité

Toute personne a une propension naturelle à créer. Cette créativité tend à s'exprimer de façon naturelle et constructive lorsque la personne est placée dans des conditions de liberté et de sécurité psychologiques favorables. Ces conditions sont identiques à celles qui conditionnent l'émergence de la motivation autodéterminée. De fait, manifester sa créativité au sein d'une équipe au travers de réalisations personnelles contribuant au projet collectif satisfait les trois besoins psychologiques qui, selon la théorie de l'autodétermination, sont la base de la motivation humaine. Réciproquement, conformément à la théorie développée par T. M. Amabile, une motivation totalement autodéterminée constitue une composante essentielle du développement de la créativité individuelle. Développer la créativité au sein d'une entreprise présente donc un double avantage :

  • Accroître la part d'autodétermination dans la motivation du collaborateur, avec tous les effets bénéfiques qui lui sont rattachés, autant pour lui-même que pour l'entreprise.
  • Renforcer son potentiel d'innovation par les effets directs et indirects que la multiplication des créations à tous les niveaux et dans tous les secteurs peut avoir sur son fonctionnement.

La créativité par une mise en projet individuelle

Certaines personnes sont des créateurs nés. Elles éprouvent spontanément un besoin de créer et d'entreprendre, qui tient en général à la liberté et aux encouragements dont elles ont bénéficié dans ce domaine dans leur enfance. D'autres ont besoin d'être stimulées pour actualiser leur potentiel de créativité. Si rien n'est fait au sein de l'entreprise pour les inciter à entreprendre, ces dernières sont enclines à se satisfaire d'un rôle d'exécutant correspondant à leur zone de confort.

 

Sur la base de ces différences, on peut être tenté de chercher à favoriser les premiers au détriment des seconds en mettant en place des dispositifs appropriés. Ce serait préjudiciable à la cohésion globale de l'entreprise. En effet, la plupart des tentatives de développer la créativité organisationnelle par de tels dispositifs, instables et divergents par nature, ont été des sources de tensions et se sont soldées par un échec. Pour encourager la coopération et entretenir un bon esprit d'équipe au sein de l'entreprise, il est beaucoup plus constructif de faire de la créativité une valeur partagée en prenant vis-à-vis des moins spontanément créatifs les mesures nécessaires pour amorcer chez eux aussi le cercle vertueux de la créativité. La mise en projet individuelle constitue la première étape pour parvenir à stimuler cette créativité. Elle consiste à amener chaque collaborateur à porter (au moins) un projet de réalisation satisfaisant aux trois exigences suivantes :

  • Avoir du sens pour lui (projet personnel),
  • Etre compatible avec sa fonction (projet professionnel) et
  • Contribuer au développement de son unité (projet collectif).

Cette mise en projet doit être assurée auprès de chaque collaborateur, quel que soit son degré de créativité. En effet, qu'elle soit spontanée ou stimulée, la créativité ne peut contribuer efficacement au projet de l'organisme que si elle s'intègre dans une démarche globale, c'est-à-dire dans une architecture de projets précisément définis et parfaitement coordonnés. C'est aux manageurs des unités d'assurer la sélection et la coordination de ces projets pour instaurer une dynamique créatrice collective concourant au projet de l'organisme. La démarche relève d'une application directe du principe de créativité généralisée.

La compétence au cœur de la démarche créatrice

Au niveau individuel, la compétence est, avec la motivation, l'un des 2 principaux thèmes de réflexion et d'action en matière de management. Appliquée spécifiquement à la réalisation d'un projet, elle représente l'ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à la réussite dudit projet. A ce titre, elle a naturellement sa place au cœur de la démarche créatrice, à la fois comme préalable, dans la mesure où elle conditionne le choix d'un projet, et comme finalité, du fait que c'est le projet qui peut faire ressortir le besoin de compétence. Associée à la motivation et à la créativité, elle est l'un des trois ingrédients explicatifs de l'énergie humaine qui stimule et alimente la dynamique créatrice.

 

Au niveau collectif, la compétence est souvent la clé d'entrée des chasses gardées par lesquels les fonctions assurent leur pouvoir au sein de l'entreprise. Pour rendre le fonctionnement plus réactif et libérer le potentiel de créativité des acteurs internes, il faut ajouter aux délégations de pouvoir de type hiérarchique des délégations de compétence obtenues en fonction des besoins de la part d'autres fonctions. En décloisonnant les domaines de compétences, on peut créer à la fois des postes plus complets, des processus plus simples et des structures plus flexibles. Une telle évolution, propice à la prise d'initiatives, est de nature à stimuler la créativité et l'innovation.


Archimède en entreprise

Tout collaborateur, plongé dans un climat de confiance inconditionnelle, au sein d'une communauté partageant un même projet, est tiré vers le haut par le désir d'actualiser son potentiel et donne toujours le meilleur de lui-même.